O diretor do Museu Nacional de História da Arte (MNHA) do Luxemburgo, Michel Polfer, sublinhou hoje, em Lisboa, que a flexibilidade e a estabilidade são algumas das vantagens para os museus que optem pelos modelos com maior autonomia de gestão.
O responsável falava durante o debate "MNAA do século XXI - Modelos de gestão, financiamento e recursos humanos nos museus da Europa", que decorre naquele museu até ao final da tarde, com a participação de diretores de museus congéneres de Itália, Espanha e Luxemburgo.
"Hoje o nosso modelo de gestão é reconhecido em todo o mundo, e as autoridades centrais estão a estudar formas de estendê-lo a outros organismos públicos além da cultura", disse Polfer, na sua intervenção, na sala de conferências do MNAA.
Com uma média anual de 110 mil visitantes, o MNHA do Luxemburgo possui 108 funcionários e tem estatuto de Instituto Cultural do Estado, com autonomia financeira, embora o Ministério da Cultura e o Ministério das Finanças acompanhem e controlem o orçamento e as despesas do museu.
"A autonomia financeira não é total, porque existe um controlo, que é formal, mas não há uma interferência na gestão financeira do museu", apontou o responsável, que conta com 8,8 milhões de euros de orçamento para este ano.
Sobre as vantagens deste modelo de gestão, apontou a flexibilidade orçamental, a possibilidade de gerar e conservar receitas extra, e a maior liberdade para negociar com os fornecedores.
"A direção do museu tem uma margem de manobra maior do que na gestão tradicional da administração pública", salientou, acrescentando que este modelo de gestão do MNHA "não tem nenhuma desvantagem".
Por seu turno, Marta Garcia Maruri, subdiretora do Museu de Belas Artes de Bilbao, em Espanha, falou da opção pelo modelo de patronato na gestão financeira daquela entidade, partilhada entre representantes da autarquia local, do governo basco e dos patronos privados.
Recordou que anteriormente a este modelo, o museu, que detém uma coleção de 14.000 peças e uma biblioteca com 300 mil livros, "era muito admirado, mas quase não era visitado".
Em 1998, deu-se uma reestruturação com vista a um novo modelo de funcionamento, o museu passou por uma fase de reorganização e foram feitas obras para edificar um anexo moderno, contíguo ao edifício antigo, e a coleção passou a ser apresentada de forma a cativar novos públicos, além da ampliação da comunicação, através de novos canais.
Situação mais dramática foi relatada pela diretora dos Musei Reali de Turim, em Itália, Enrica Pagella, que também falou na reestruturação em curso no setor dos museus públicos, iniciada em 2014, para criar um sistema mais moderno e melhorar a proteção do património.
"Esta foi a maior e mais profunda reforma do sistema público de museus desde 1939. Até há poucos anos, o sistema funcionava com base numa `superintendenza`, e a maioria dos museus praticamente não tinha direção, nem escritórios, funcionários ou orçamento próprio. Existiam apenas as coleções e os vigilantes", apontou.
De acordo com Pagella, dos 4.500 museus existentes em Itália, 3.400 são geridos por entidades locais, 420 pelo Estado, e os restantes são detidos pela igreja ou empresas estatais.
Mas, nos últimos 20 anos, muitos museus geridos localmente optaram por criar modelos de instituto ou de fundação, apontou.
"Depois da reforma iniciada em 2014, foi necessário criar um diálogo com os especialistas - historiadores, museólogos, arquitetos, e não foi nada fácil, mas, no novo sistema, 29 museus nacionais tornaram-se autónomos", indicou.
A diretora dos Musei Reali de Turim disse que, em 2015, aquela entidade resumia-se a ela e a 120 vigilantes, que compunham a equipa: "Eu não tinha um gabinete e andava de um lado para o outro com o computador e o telemóvel a fazer o meu trabalho".
Enrica Pagella apontou que a situação tem vindo progressivamente a melhorar e, no ano passado, foi possível introduzir o sistema de pagamento por cartão multibanco na bilheteira.
Por seu turno, o diretor do MNAA, António Filipe Pimentel, reiterou a necessidade de o museu português seguir um modelo de gestão mais autónomo num futuro próximo, para "prosseguir a missão de programação de exposições, investigação, restauro e serviço educativo".
Focou como grande problema no seu funcionamento, a grande redução da equipa de funcionários: em 1987 eram 131 elementos, na equipa que lidera, e atualmente "resumem-se a 65, mesmo tendo aumentado as frentes da comunicação, investigação científica, conservação e restauro".
Negou, no entanto, que esteja interessado num "Mnexit": "O futuro do MNAA passa por continuar a integrar a rede dos museus públicos e a trabalhar mais com eles, mas a busca de uma solução para o iminente colapso tem já urgência extrema", declarou.
O encontro sobre os modelos de gestão de museus públicos acontece dois anos após a entrega de um estudo, encomendado pela tutela da então direção da DGPC, em 2013, a consultores externos, e entregue à tutela em 2015, no qual se defende a criação de um modelo de empresa pública para o MNAA.
Intitulado "MNAA2020", configura as bases de uma proposta de novo modelo de gestão, dotando o museu de instrumentos administrativos e financeiros e de um quadro de recursos humanos progressivamente proporcional, bem como a expansão e requalificação das estruturas físicas desta entidade.
